【電纜寶Dianlanbao.com】 電纜行業(yè)的幾大巨頭，商業(yè)模式完全不同。行業(yè)老大遠(yuǎn)東，將部分業(yè)務(wù)外包，潛心構(gòu)建營銷體系，年收入增長率保持在80%左右；另一巨頭寶勝，定位高端，很多產(chǎn)品是單打冠軍，利潤率是同行的三倍；而商業(yè)模式更為獨(dú)特的津成，通過加盟連鎖，把生產(chǎn)、營銷和物流，全部外包，以輕資產(chǎn)運(yùn)營取勝！

1990年代以來，中國線纜制造業(yè)飛速發(fā)展，市場以每年15%—20%的速度遞增，至2006年，電線電纜行業(yè)銷售收入達(dá)3452億元，業(yè)內(nèi)活躍的大小企業(yè)多達(dá)9800余家，形成規(guī)模生產(chǎn)的也有2300家左右，競爭非常激烈。

行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)各有特色。以遠(yuǎn)東、寶勝、津成三家企業(yè)為例，遠(yuǎn)東潛心構(gòu)建營銷體系，寶勝注重產(chǎn)品研發(fā)，津成講究品牌打造。深入研究我們發(fā)現(xiàn)，線纜企業(yè)中的卓越者與一般者，最主要的差距在于“商業(yè)模式”！

傳統(tǒng)線纜企業(yè)價(jià)值鏈包括：鋁銅原材料供應(yīng)、拉桿、拉絲、擠包、營銷等環(huán)節(jié)，一般企業(yè)都是涉足上述各個(gè)環(huán)節(jié)，通過垂直一體化方式，參與市場競爭。

遠(yuǎn)東電纜的營銷體系

“遠(yuǎn)東電纜”位于江蘇宜興，成立于上世紀(jì)80年代末，2006年線纜銷售收入達(dá)80億元，創(chuàng)利潤4億元。集團(tuán)員工約4000人，其中3000余人主要從事線纜生產(chǎn)、銷售工作。年銷售收入增長率保持在80%左右，創(chuàng)造了線纜行業(yè)的奇跡。據(jù)報(bào)道，奧運(yùn)工程約有一半的項(xiàng)目使用遠(yuǎn)東的電線電纜。

遠(yuǎn)東擁有國內(nèi)規(guī)模最大的線纜營銷體系，人均銷售收入約2000萬元，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度每年超過10次。來自遠(yuǎn)東的網(wǎng)站資料顯示，2006年，公司有9名電纜銷售經(jīng)理銷售額突破億元，其中有2名營銷經(jīng)理突破2億元，超千萬元的營銷經(jīng)理達(dá)137人，近200名營銷經(jīng)理突破500萬元。

遠(yuǎn)東的市場銷售，是經(jīng)營管理中最為復(fù)雜之處。遠(yuǎn)東建立了三級(jí)市場營銷體系，分別為公司－地區(qū)－銷售人員和代理商，擁有500多名銷售人員，市場主要集中在東部經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，走產(chǎn)銷分離道路，提高經(jīng)營專業(yè)化水平。

為了保證營銷體系的高效運(yùn)作，遠(yuǎn)東建立了公司與銷售人員、代理商之間嚴(yán)格、明確的契約關(guān)系。該契約邀請(qǐng)專業(yè)法律機(jī)構(gòu)制定，內(nèi)容全面、系統(tǒng)。不但能夠有效提高銷售人員的主動(dòng)性和積極性，而且能夠清晰界定企業(yè)和銷售人員(代理商)之間的權(quán)利和責(zé)任，提高運(yùn)營效率。

例如，該契約規(guī)定，在利益方面，銷售人員和企業(yè)是單純的市場買賣關(guān)系，銷售人員要自行承擔(dān)項(xiàng)目周轉(zhuǎn)的所有費(fèi)用，企業(yè)對(duì)此部分經(jīng)營不負(fù)有任何責(zé)任。

遠(yuǎn)東還采取資產(chǎn)抵押和人員擔(dān)保制度，抑制銷售人員（代理商）的投機(jī)行為，防止風(fēng)險(xiǎn)。為了控制應(yīng)收賬款，遠(yuǎn)東公司加強(qiáng)對(duì)源頭（即銷售人員）的控制，要求銷售人員拿自己的資金或者固定資產(chǎn)進(jìn)行抵押。抵押金一般根據(jù)代理商或者銷售人員需要銷售產(chǎn)品的數(shù)量，按比例界定，100萬元左右的抵押很正常，風(fēng)險(xiǎn)完全由銷售人員承擔(dān)。如果在銷售過程中發(fā)生呆壞賬，將直接導(dǎo)致銷售人員和代理商資產(chǎn)全部虧光，使之控制風(fēng)險(xiǎn)的主動(dòng)性大大提高，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的幾率大大下降。

同時(shí)，任何一個(gè)合作者，還必須要有企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行擔(dān)保。這種體制增加了銷售人員和代理商的經(jīng)營難度，經(jīng)營不善者，可能還會(huì)虧損，但是對(duì)于優(yōu)秀者，這種體制起到了非常有效的激勵(lì)作用。

寶勝電纜占據(jù)高端，利潤率是同行三倍

“寶勝公司”位于江蘇寶應(yīng)縣，成立于上世紀(jì)80年代末，2006年銷售收入40億元左右，不僅保持較高的增長速度，而且產(chǎn)品盈利能力也遠(yuǎn)高于一般電纜企業(yè)。與其他電纜企業(yè)相比，其商業(yè)模式特點(diǎn)主要在于產(chǎn)品定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)兩個(gè)方面。

某媒體分析，由于電纜行業(yè)進(jìn)入壁壘不高，競爭激烈，規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量達(dá)到3000家以上，前十大企業(yè)市場占有率僅有9％。寶勝認(rèn)識(shí)到重大工程市場擁有較高壁壘，較早將市場定位于此，以避免低價(jià)惡性競爭。2005和2006兩年間，公司約60％銷售收入來自重大工程。

“寶勝電纜”產(chǎn)品主要定位于高端產(chǎn)品。為鐵路、礦山、建筑、供電公司等，提供預(yù)分支電纜、礦用電纜、耐火電纜、66KV以上交聯(lián)電纜、特種電纜、鐵路通信電纜等高附加值產(chǎn)品。通過此類產(chǎn)品定位，寶勝占據(jù)高端細(xì)分市場，提升了核心競爭力。

寶勝針對(duì)每個(gè)高端細(xì)分市場的需求，建設(shè)一個(gè)生產(chǎn)車間，成立一個(gè)分公司，按照每類產(chǎn)品規(guī)劃，要求所建設(shè)的生產(chǎn)車間生產(chǎn)能力，能夠滿足全國市場60%左右的需求。

在采購、營銷、產(chǎn)品研發(fā)方面，整個(gè)公司統(tǒng)一運(yùn)作，每個(gè)分公司獨(dú)立核算和運(yùn)營。采用此種業(yè)務(wù)模式的戰(zhàn)略思路在于：堅(jiān)持將特種產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略實(shí)施，和規(guī)模生產(chǎn)結(jié)合起來，成為若干單個(gè)產(chǎn)品的單打冠軍。

寶勝定位高端客戶，提高進(jìn)入壁壘，從而其產(chǎn)品盈利能力很強(qiáng)。其高端產(chǎn)品毛利潤率能夠保持在30%以上，相對(duì)于一般電纜產(chǎn)品10%左右的毛利率，具有非常強(qiáng)的盈利能力。

津成電纜全部外包

“津成電纜”坐落在天津靜海區(qū)，近幾年發(fā)展極為迅速，銷售收入已超過20億元，成為了行業(yè)內(nèi)一匹讓人刮目相看的黑馬。其商業(yè)模式和國內(nèi)其他線纜企業(yè)相比，具有較大創(chuàng)新，成為輕資產(chǎn)運(yùn)營的先鋒。

“津成電纜”品種、規(guī)格繁多，主要提供常規(guī)的、大眾化的線纜產(chǎn)品，滿足零售民用市場的需要，其客戶群主要定位于建筑客戶、家庭等對(duì)質(zhì)量敏感度較低的客戶群。

“津成電纜”的盈利模式非常獨(dú)特，成為國內(nèi)少數(shù)依靠品牌效益而獲取客戶價(jià)值的企業(yè)。

歸納來看，“津成電纜”盈利來源于兩個(gè)部分：第一，來源于各個(gè)特許加盟商所繳納的加盟費(fèi)；第二，來源于組織OEM產(chǎn)品生產(chǎn)、配送過程中，向加盟商提供產(chǎn)品之間的差價(jià)。

“津成電纜”主要發(fā)展三項(xiàng)關(guān)鍵職能：管理和培育營銷網(wǎng)絡(luò)、組織OEM廠家和物資配送。

也就是說，“津成電纜”并不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，大多數(shù)產(chǎn)品都由所培育的OEM廠家提供；在營銷環(huán)節(jié)，也沒有自己的銷售隊(duì)伍，而是邀請(qǐng)?zhí)卦S加盟商，建立市場營銷網(wǎng)絡(luò)；在運(yùn)輸、倉儲(chǔ)等環(huán)節(jié)，也主要靠外部物流公司，按照“津成”的指令完成。

2006年，“津成電纜”在昆明、長沙、成都、重慶、新疆、銀川等地成立了新的銷售公司，產(chǎn)品遍及全國各地大中城市。這些銷售公司的建立，主要在于使生產(chǎn)更具規(guī)?；a(chǎn)品更齊全，保證了“津成電纜”貨源充足，大大縮短生產(chǎn)周期，在時(shí)間上贏得了先機(jī)，形成了真正意義上的前店后廠，一個(gè)線纜業(yè)著名品牌的雛形已形成。

“津成電纜”發(fā)展速度極快，由于定位于對(duì)價(jià)格比較敏感的低端客戶，所以產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，已成為這種商業(yè)模式繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。為此，該公司已經(jīng)開始建立自己的制造廠，希望解決供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量問題。

但“津成電纜”的商業(yè)模式，所要求的關(guān)鍵資源能力，是對(duì)客戶需求的把握，以及對(duì)供應(yīng)商和加盟商等合作伙伴的管理，而非產(chǎn)品的制造能力。所以，“津成電纜” 如果將下一步的工作重點(diǎn)，放在培養(yǎng)和提升合作伙伴的組織能力方面，相信其發(fā)展前景將更加廣闊！

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